前聚划算小二的阿里平台化运营思维｜卖家必读

                                            首先，商家为什么要了解平台化运营？
在我心中，和做人一个道理。
商家从思维和行为方式上，分为以下几档：
高档，会思考如何互惠互利，思考平台的诉求，并结合自己的诉求，思考如何和平台一起达成共赢。

中档，站在自己的角度思考平台，站在自己的角度考虑诉求，然后看平台如何满足。

潜力档，任何时候做任何商业活动长期来看都不是一帆风顺的，这档商家遇到困难只会抱怨，骂不公平，找地方发泄。

而这些商家的数量基本也是成“正态分布”的，中档占大多数。
所以，在我看来，大部分商家都不清楚也没有思考过平台究竟是以什么逻辑运营的。取而代之的是站在自己的角度，“我觉得”天猫不好做了，之类的云云。
所以，答案是，你不仅仅需要知道平台的运营思路，同时还需要了解平台具体常用的运营方法。

因为想给大家分享“干货”，所以，不仅仅要说出具体的思考方式，还需要举例佐证。

那么，别的不敢说，我在聚划算负责建材类目时，我的思路方法及结果，被聚划算运营总负责人评价为“范本”，并群发分享所有人。于是，就拿它做案例吧。
阿里的数据管理是及其严格的，以下的内容，是我从阿里出来后凭借自己的记忆“高仿”的一套东西。并且，一些敏感数据都已经隐去，关键是给大家看逻辑和思路，以及可以佐证的一些结果。

我想，即使和我一起经历过这些日子的商家朋友们，应该也对我全盘的整体思路知之甚少。于是我觉得，这里的分享还是有很大实际性意义和价值的。
那么废话不再多说，我们开始。

先说说我心目中的平台化运营，最好的案例，就是亚投行、一带一路。这绝对是伟人大作。通过各个维度的各种纠缠交织的复杂问题简单化后，权衡优劣势及各方利弊后，用推动一件或几件事情，能够提纲挈领的解决全盘最大多数的问题，并带来最好的结果和最大的影响力的，就是最好的平台化运营。

我在这个行业可以说是干了上十年之久。无论线上线下的零售。
那么，难免会有一些想法和思路，来到阿里以后，得到土壤，得以施展。
在我接手了以后，我发现该行业线上的发展竟然相当初级，就连“传说中的”聚划算也就只能卖个角阀地漏，于是通过了将近2年的时间，一步步的做到了全屋定制和O2O。

那么，如何操作的呢？这里先做个整体的概述：
首先，先按照线上特性，不再用品类（如厨房卫浴、墙地面材料等等）去区分类目，而是用物流的难度系数去区分。分成以下五档：
1、  只需要用快递就到家的品类——成品小件
2、  需要用物流才能送到家的——成品大件
3、  不仅需要物流，还需要售后安装的——半成品
4、  不仅需要物流、售后安装，还需要售前测量的——定制品
5、  不仅需要物流、售后安装、售前测量，还需要设计和施工的——装修
其次，就需要一步步的去解决了。那么具体如何操作的呢？
下边的内容，就是承上启下的一个过程。基本属于第3、4步的完成和第5步的开始。


先做个整体回顾，讲讲结果，以及结果对整体行业和市场的影响。请注意，做平台化运营很重要的，是需要对行业的整体大盘的健康度及未来负责。阿里有句话，叫“忘掉KPI”指的不是让你真的忘掉它，而是不要为了眼前一年半载的KPI，去做一些“打鸡血”和“吸毒”的事情，从而影响了行业长远发展的可持续度和健康度。换句话说，如果今年你完成基础的KPI基本没什么问题，请你考虑未来3-5年的KPI如何完成。即使那时你已经不在负责了，但是你当下在，就要为行业负责。

对于全盘来讲，先分析现状，再看看自己之前是怎么做的，有没有找到市场的关键增长点及潜力增长点（前提是你的行业现状的分析要客观清晰正确），存量市场的大盘的痛点又在哪里，如何解决和升级。接下来才是展望接下来的工作内容，如何挖掘新的市场机会点（可以是明显的增长点的优势的夯实，也可以是潜力增长点的挖掘）关键是你是否能够为平台打造出一个行业壁垒。

我的经验，以上所有的思考，都要建立在一纵一横两个维度下边：
纵向：市场时机是否正确？商业逻辑是否通畅？团队和公司是否有这个基因？
横向：消费者痛点是否解决？商家利益点是否有保障？是否有利于平台心智打造？
如果所有答案都是“YES”，那么，就去推动，会有很多难点存在，但是，按照我的经验，一定只是个“点”，或者方法不对需要调整。如果走一步就遇到一个大问题，并且反弹特别大，说明需要回头去再思考这一纵一横两个维度，一定是哪里出了问题。
比如，阿里内部每年孵化的项目也不少，但是被大家熟知的少之又少，很多都死在了路上。本想给大家举很多负面例子，都写了估计三百多字了，想了想，还是删掉了。我还是很感谢阿里的。


这就是我说的，要回顾，就要站在全行业的角度，这是商家很少有的，所以，当你发现你的想法和该行业的负责人之前有冲突和相违背的时候，请你尽量站在行业的角度去考虑下他的说法背后的思考逻辑。这样才能尽量了解他的诉求和方向。

显然，以上数据证明，我的结果是好的，那么，其实做了很多事情，我不可能一一拿出来讲，于是选了最具有代表性的几件事情，来佐证我的想法是如何落地和推动的。以及他们产生的结果。

那么具体如何思考的，以及为什么这么思考、又是如何执行落地的，将在接下来一一讲解。


在这里，强调一个概念，思考问题的逻辑：
1、  关于增长。不是去年的所有销售总额叫做存量，而是站在品类的维度基础上，今年增长幅度中，到底哪些是去年相同品类的增长，哪些是今年新增品类的增长。
2、  关于主动增长。在去年老品类增幅中，哪些是市场自然增长（被动增长），哪些是我们亲手做出来的（主动增长）。
3、  关于和你相关的主动增长。这些亲手做出来的当中，真正和你（我自己）相关的又有哪些，这些你又是如何做到的。这些做出来的才是你的业绩。
4、  关于你的过程（思路及方法）。其中碰到了哪些困难和问题，你是如何解决的。
5、  关于你的成长。在解决这些问题的过程中，你做的好的地方和没做好的分别有哪些，以后如何发扬和改善。
以上，是一件事情的思考逻辑。也是放之四海而皆准的思考模式。不是为了教条，而是为了客观和理性看待一件事情，否则，很难相信一个百亿的盘子，在你手里，能做出什么好的结果。
言归正传，我们依然从一纵一横来解析。
纵向，环比去年，从整个行业可以看出，2015年有巨大的增幅，在其中，存量市场的增幅也高于行业平均值。那么是因为“玩法创新”和“送货入户”带来的。而纯增量部分，是主要由装修设计和全屋定制两个全新品类的发力所带来的。
而横向，看各个品类的数据绝对值，也可以发现，依然是家装主材为主力市场，同时，装修设计和全屋定制是从无到有的概念。
具体为什么这么做，也就是我是如何思考的？
刚才说过，从商家、消费者和平台三个角度去考虑和解析。如果前两个角度都没有问题，平台，只不过是二者的桥梁，就理所应当这样做了。



先看看商家角度。建材行业的品类很多，多达1300多个叶子类目，一级类目都七八个。所以，做事抓主要的，我先剖析下头三大类目——家装主材、全屋定制、装修设计。
还是再抓大头，这些类目（甚至可以被称为行业）各自都有核心的问题品类，他们的核心问题各不相同。那么是否可以用尽量集约的方法一次性解决所有问题？如刚才提到的在如此复杂的内外局势和军政民经等问题的交织下所提出的一带一路和亚投行。照葫芦画瓢，当然有，于是我提出了O2O和送货入户及风格套餐。
那么这个决策是否是正确的？我们再站在消费者角度梳理和验证一遍。


对于消费者。购买建材，并不是为了买建材，而是房子不能住，需要装修。那么，我们就需要从头屡清楚这个流程。从商家角度，设计、基材、施工属于装修商家，主材属于主材商家，而消费者无法很好的把他们完美匹配。同时，他们在各个品类中都有不同的痛点存在，所以，不仅需要解决这些问题，同时需要的是住在买好的房子里，也就是一站购齐。所以，通过这个逻辑，我认为，这三个核心抓手的提出，是能很好的促进解决这些问题的。
于是，O2O、送货入户、风格套餐就被我定为之前工作的核心目标。
那么，我又是如何一步步完成他们的呢？以及整个过程中的问题点在哪里？又是如何解决的？
不管如何分析，我一定是站在商家——平台——消费者的维度，企图用“一个逻辑”和“一张图”说清楚所有事情。
好，我们一个个的来说。先说O2O。
首先，很多人在这里会跳出来挑战说，O2O是个伪命题！没问题，我只不过是想起个名字而已，你不同意，就当我这个名字没起好，你可以叫他“阿猫阿狗”也可以叫他“ABC”还可以叫他“123”。他就是个让你记住这件事情的符号而已。别在这个地方和我较真。


我们先看消费者端，在线上，尤其是天猫，核心是聚划算购买装修设计和全屋定制类目的产品的“门槛”特别高。比如橱柜、木门等等。问题主要有三：价格不透明、无实物体验、没有保障性。
那么我们如何解决这个问题？这要看看商家端，我们的资源是什么。把商家分层，也可以有三：KA商家、主力商家、潜力商家。而这三者之间的利益诉求点虽然完全不同，但是抓核心，有一点相同，就是上一级商家对下一级商家都有带动效应。
好了，那么平台化的运营方案，就一步步的出来了，一个季度一个目标，逐步地通过先抓头部的KA商家树立标杆开始，一步步的过度到全体商家。（其实按照我的经验，用不着到全体商家，一但推广到20%-30%，剩下的就可以交给市场了，用不了多久就自然而然形成了你想要的结果）
具体如何做的，我在这里就不赘述了，图中写的很清楚：
第一步，通过自己“开大门”，打通拦路虎（其实在此的一年期我就在推动导购宝的实用性，但是一直进展缓慢，现在回头看起来，当时是时机未到，还是我一纵一横里的理论）。
第二步，带动KA商家“树标杆”，哪怕一个单品，一次聚划算，都算是从0到1的好的开始，切记，初期不求完美，只求案例的形成。如同每个人心目中都有一个“雷锋”或者“陈真”一样。
第三步，再用主力商家“建模式”，此时要做的，就是通过核心的商家一起把制度打造出来，因为平台化运营，人手永远是紧缺的，要靠制度和模式，不然下一级海量的潜力商家涌进来，不仅前功尽弃，还可能会形成灾难。
第四步，最后用潜力商家“造心智”去打造对于消费者来讲的改行业的全平台心智。



讲完了思路，就要讲案例了，没法一个个讲，就讲一个最具有代表性的，来通过“窥一斑而知全豹”的方式告诉大家实际结果。
这里讲的，是我和俊清一起，不对，是俊清和我一起，无所谓了……反正两个人一起做成的一件事情——装修聚革命。
那么，还是站在三个主要维度分析并完成这个营销活动：营销、货品、服务。
但是，请注意，我用了不同的颜色，代表着不同的意义：
橘色，推动商家完成的事情。
蓝色，自己要完成的事情。
黑色，需要兄弟部门大力支持的事情。



多的不说，看看实际结果。
总体结果，三天活动GMV总计破亿。这是建材品类历史上没有的聚划算单产结果。
亮点商家，生活家，1元礼包，单产7441万，我到现在都记得这个数字，当时也让我震惊，在这里还要感谢天猫装修类目负责人修客。
亮点行业特征，聚划算联合天猫喊出了由中装协背书的五大保障。这炮是打响了，打红了。但这都不是核心，但下一步真正的核心是制定了规则之后对心智的打造，也就是说，什么是聚划算有而别人没有而且短期之内很难有的还能够在消费者层面起到购买核心决策作用的东西。
其实，这也是就平台运营应该具备和反复强化的思路——我们的核心优势。也就是护城河的深度或者城墙的高度。其实当时我一直在反复思考一个问题，那就是，我们的友商们，现在也开始采取第三方入驻的方式，他们叫POP。那么，在家装行业，我们通过商家打造的核心优势，是通过一步步的帮助商家达成更高标准的服务水平所得到的。而对方，只需要做一件事情就可以完全复制，那就是——招商！于是，到底应该怎么破？
马总说过，我们的核心资产，第一是大数据第二是小二。（顺序我记不住了）那么，如何通过联合集团的各个横向业务打通各种环节形成立体的商业闭环后，通过大数据驱动，带来整体核心优势壁垒的形成呢？
在这里又要提到一点，我认为，运营，不能“双耳不闻天下事，一心只读圣贤书”，而是要关心时事和大事。通过当年的天津大爆炸，刺激到了我。让我想到了那些被炸毁的刚装修好还没入住的房子，这个损失谁来承担？于是，一步步的完善了这个思路以后，计划联合支付宝，一起推出——装修险！但是，由于时间的原因，此次活动根本没有办法仓促达成。但是事情一定是可以做的，于是，被我列到了下一步工作的重点计划当中。在下文中会详细提到。


最后，我们再看看O2O这个计划所带来的大盘结果如何。同样，每讲到一件事情，我都会提出一个和它相关的核心思考逻辑和方法，因为这些都是大家常用的，应该对商家了解平台会有帮助。我们，尤其是聚划算，看平台业绩的时候，一定不只看在聚划算上参团的结果。而是看你对天猫乃至整个淘系的大盘的影响（含正面和负面的），以及这个影响的深度和广度。经常会提这样几个问题：
你这个项目对该行业大盘的影响有多大？其中的负面影响是什么？你是如何规避的？
这个行业之前的核心痛点是什么？现在情况如何？你这个项目起到了什么功效？
这个行业未来的发展趋势是什么？我们相关的优劣势有哪些？你这个项目解决了什么？
对于该未来的发展，你这个项目是否起到了推动的作用？如果有，是否对全行业都起到了风向标和红旗的作用？
所以，聚划算不看一次好的单产的结果，而是看参团后30天，该商品回到了天猫或者淘宝后的产出情况是否有本质的提升和改变。因为聚划算认为，我们是做平台的，我们把我们最优质的消费者（流量）交给到你们手里承接并去服务，如果你能在参团后留下这些消费者在你店里继续消费，代表你服务的好，否则消费者会流失。而不仅仅是从你店里流失，有可能是从整个平台流失。长此以往，结果不敢想象。
从这个图中的各项还未隐去的数据可以看出，整个大盘（非聚划算）的排名、增幅、占比的变化，证明了这个项目存在的价值和意义。